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国有企业数字化转型:趋势、挑战、策略

时间: 2023-11-30 11:03:47 |   作者: 新闻中心


  国有企业是国民经济的核心支柱,是代表国内公司参与全球市场之间的竞争的先导力量。当前,以AI、云计算等技术为代表的新一轮科技革命和产业变革方兴未艾,数字化是企业升级转型的必然选择。国有企业基础雄厚、资金充裕、人才汇集、产业生态丰富,具备数字化转型所需条件。灼策咨询认为,国有企业数字化转型既是为了变革和提升自身战略、产品的质量与运营效率,更好的满足市场与客户的真实需求;同时要在行业和区域层面起到积极的引导和示范作用,当好中国企业把握技术变革机遇,成功实现数字化转型的引路先锋。

  在《中华人民共和国国民经济与社会持续健康发展第十四个五年规划和2035年远大目标纲要》中,数字化建设任务,与以往的五年规划相比,战略位置有了前所未有的提高,建设内容也更加具体。

  从战略角度说,一是站的更高,国家将数字化作为推动经济社会持续健康发展关键的战略途径,首次次将数字化作为专篇进行重点部署,意味着“数字化”在国家发展的策略规划中的位置更重要。二是看的更远,从“网络经济”转到“数字中国”。首次提出“数字中国”概念,精确指出以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。

  从内容上说,“十四五”规划全文中,“数字化”出现25次,“数据”出现53次。首次明确了数字化的经济体系内容、将场景作为发展数字化的经济的重要依据,强调数据的重要地位。

  数字化第一次在五年规划中作为专篇论述,“加快数字化发展,建设数字中国”位列规划第五篇,数字化的经济比重列为“十四五时期经济社会持续健康发展主要指标”之一,“十四五规划”提出数字化的经济核心产业增加值占GDP的比重,要从2020年的7.5%,提升到5年之后的10%。可见,数字化将是“十四五”时期国家和地方实现创新驱动发展的重要工作抓手。

  根据中国信通院发布的《中国数字化的经济发展白皮书》显示,2019年,我国数字化的经济规模达到35.8万亿元,占GDP比重达到36.2%,占比同比提升1.4个百分点,按照可比口径计算,2019年我国数字化的经济名义增长15.6%,高于同期GDP名义增速约7.85个百分点,数字化的经济在国民经济中的地位进一步凸显。

  2020年8月21日国资委发文《关于快速推进国有企业数字化转型工作的通知》,进一步强化国有企业数字、网络化、智能化发展,将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段,推动国有企业数字化转型的步伐。从国家政策层面上来看,国资委早在3月5日发文《国有企业要做推动数字化智能化升级的排头兵》,将我们国家的经济社会的中坚力量国有企业,放置在推动数字化转型的排头兵角色上。

  从2019年底开始,新冠疫情逐渐演变为全球大流行,并持续传播。我们用举国之力有效地遏制了流行病的蔓延。在此期间,经济几乎处于停滞状态,对企业产生了巨大的影响,毫无疑问地付出了沉重的代价。由于实施了全面的隔离政策,过去大规模的人口流动已经暂停,经济活动也暂停了近两个月。随着二季度壁垒政策的退出,经济部分复苏。然而,大量工商个体经济活动因疫情影响而崩溃难以恢复,特别是服务业。经济不可能全面复苏。

  疫情之下,人们使用京东、美团、饥饿、拼多多等APP购买食物和生活用品;政府、企业、教育学习管理机关利用Zoom、钉钉、企业微信等方式开展网上会议、网上教学、协同办公;数以亿计的国人扫录了健康码。

  疫情期间,“以员工为中心,以客户为中心,以降低经营成本为管理出发点”成为企业抗击疫情、恢复生产的重点和主要行动。通过科技战胜病毒,企业真正看到了数字化的作用。在后疫情时代,公司开始积极拥抱数字化,疫情加快了企业云和数字化转型的步伐。通过数字化技术,企业重构组织和流程,简化操作环节,提高效率。在这样的一个过程中,企业的经营模式、管理模式、工作模式都已发生明显的变化。加快线下到线上布局,推行非接触/低接触工作模式,推进业务连续性管理,更看重网络协同和人机一体化智能系统。尽管新冠让经济付出了沉重的代价,但经济向数字化转型的步伐却出人意料地加快了。

  从整体看,企业的数字化转型可大致分为进入、转化和输出三个阶段。投入阶段主要定位在战略咨询、转型框架设计、服务商选择、软硬件采购等,均在数字化转型之初进行,主要是为数字化转型打下坚实的基础;转化阶段主要是指对企业采购的软件、硬件和服务进行内化学习,使其融入企业原有的工作系统和流程中,是企业数字化转型的核心和关键部分公司;输出阶段包括公司在研发和生产中的实际使用情况,更新改造后的IT软件系统在上下游及合作伙伴ECO中推广应用等,这部分是公司数字化转型的产物和结果,同时对整个行业的数字化渗透也具备极其重大意义。我们将对这三个转型阶段中国有企业面临的典型问题进行拆解和分析。

  近年来国家对于数字化转型概念给予了高度的关注,借着云计算、大数据、人工智能蒸蒸日上的政策,IT服务厂商不断推出各类帮企业实现数字化经营的工具。这样的氛围一方面促进了数字化产业在我国的生根发芽、茁壮成长,另一方面也营造起了一种将数字化转型视为最终目的的错觉。在”十四五“规划的时代背景下,国资委出台的一系列数字化建设文件为国企数字化转型打响了”发令枪“;浙江、广东等省份更是对省属国有企业数字化建设提出了明确的指标和要求。在指标的压力下,数字化转型对企业管理的人来说慢慢的变成了迫在眉睫的关键任务,自然萌生出了”为了指标搞数字化“的情绪。

  然而,从国有企业的角度,迫于压力不得不进行不适合自身状况的数字化投资,不仅花费了大量企业资金、放缓了正常的经营增长步伐,还可能由于不进行充分的研究规划,最终的转型成效远低于预期,反而降低了企业的经营效率,同时也损害了员工对于推动数字化转型的信心。

  灼策认为:数字化是工具,不是目的。企业生存、利润增长和提高资源配置能力是数字化的核心任务。数字化是常态工作,不是单一项目。虽然国有企业数字化转型往往是通过与外包服务商的合作项目实施来进行的,但数字化转型本身不能被视为一个单一的项目,而应被视为一个持续迭代更新和长期发展的策略。数字化是战略投资,不是短期投入。评价数字化转型的成果,也不能够仅仅关注于短期的资本投入与产出。将数字化转型作为一个独立的项目来衡量ROI不利于其战略意义。需要从企业生存能力、生产效率和市场竞争力等方面评估数字化转型带来的整体能力提升情况。

  中企联调研结果为,在数字化转型领先组企业中,超过50%由企业核心领导直接推动,而对照组企业仅有33%。企业管理者对数字化转型认识不到位,重视程度不够,或仅仅把数字化转型当作“面子工程”,是很难取得转型实效的。

  对于国有企业而言,数字化转型通常由IT信息部门执行。随着国有企业数字化趋势的日益确定,政府对IT部门能够直接提供数字化答案抱有过高的期望。但是,对于大多数国企来说,IT长期以来被认为是后期部门,在公司的战略位置中“无足轻重”,日常工作的资源和协调需求常常得不到满足,给公司IT部门带来了更大的难度和工作压力。

  灼策认为,数字化转型不同于信息化,要求领导者具有全局意识和足够的战略高度。因此,企业领导者直接作为数字化转型的推动者,更有可能取得成效。优秀的领导者可以将数字化融入公司战略,推动公司整体的变革,协调各职能部门推动数字化转型的落地。同时,在数字化转型中出现组织架构的调整,变动,带来的阵痛,也只有一把手下决定,敢承担相应的责任,这必须是”一把手“工程。同时,企业要设立首席数字官,组建IT+OT+管理综合团队,通过团队力量领导数字化转型。

  国有企工作稳定,失业率低,平均薪资高,被称为”铁饭碗“。但对国企内部工资水平的分析发现,国企员工工资差距较小,骨干员工与普通员工工资差距不大,平均主义现象严重。另一方面,需要高技能的高级技术和管理职位的工资普遍低于市场平均水平。

  与此同时,在国有企业内部,往往缺乏公平有效的考核机制,对于员工的绩效考核特别大程度上依靠经验、主观性较大,缺乏公平性。虽然也有很多国有企业已经建立了正式规范的考核机制,但是在实际考核执行过程中,由于重人情、本位主义严重等因素的影响很难执行到位。

  这种工资水平差距较小,关键岗位人才低于市场水平,工资水平与市场水平严重脱节的薪酬激励制度和透明度低、随意性大的考核机制很难吸引高水平”大厂人才“的加入。

  灼策认为,数字化转型不仅需要外部团队的支持,还需要企业内部专业团队的打造。激励机制单一,考核机制不透明,缺乏外部市场竞争力,不仅不利于吸引人才,而且造成公司关键岗位人才流失严重。数字化转型的重中之重是要重视组织数字化能力的提升与关键数字化人才的重要性,目前数字化的经济领域面临着严峻的人才短缺问题,国有企业要勇于打破常规,破除人才准入壁垒,敢于以市场机制抢夺人才。

  在数字化转型过程中,国有企业在软硬件采购上往往存在盲目求全的问题。与非公有制企业不同,国有企业对数字化转型的资源投入相对充足,转型的总体规划者一般是企业的最高层,在实施中可能忽略对基层员工需求的实际理解和执行过程。另一方面,为了尽最大可能避免事后被上级批评“考虑不全面”,转型执行层在购买数字工具时宁愿选择“大而全”的解决方案。根据StandishGroup的数据,平均而言,企业级软件60%以上的功能处于几乎不使用或根本不使用的状态。企业在购买这些软件时,往往依靠一时的直觉,觉得“也许有用”、“早晚有用”,但这不仅导致项目初期实施周期拉长、成本增加,并且还有实际应用过程中复杂度和错误率的增加。反而给员工带来很多不便,影响最终的转型效果。

  国有企业的数字化基础设施和流程管理上的水准较高,通常有比较完善的ERP、OA等管理工具。但是,在以往的信息化建设中,企业往往没有对员工做充分的培训。随企业的加快速度进行发展,过时的软硬件系统的拖累无法快速有效地过渡到新的现代信息ECO,积累了大量的“技术负债”,员工对新软硬件系统不适应导致的效率下降可称为“习惯负债”。如今,“技术负债”已成为数字领域广泛讨论的话题。与此同时,全球IT产业正处于快速迭代和持续升级的时期。互联网新经济带来的商机和信息技术发展带来的IT供给的增加,正在推动企业数字化产业的快速转型。一方面,这为企业解决信息化难题提供了更多的解决方案和提升空间,但另一方面,也让国有企业对数字化感到“眼花缭乱”。新服务商的大力宣传和行业有突出贡献的公司的带头推广,使得企业更愿意购买新兴的数字化工具,而对一些相对传统和基础的企业软件却嗤之以鼻。

  ERP等基础信息软件在国内得到普遍认可并持续不断的发展,对于处于数字化转型初期的企业来说,这些基础工具所提供的广泛的功能和普遍的适用性,能够完全满足大部分日常运营的需求。工具与企业业务逻辑的符合程度决定了其便利性,影响着员工的工作效率和积极性,国有企业忽视这些软件的投资和更新,只关注“先进”的工具是不明智的。

  灼策认为,在数字化转型中,国有企业要盘活已有的信息资源,重视企业上下数字化思维的培养。我国数字化研发人员的平均岁数远低于就业人员的平均岁数,研发人员年轻化的思维方法体现在产品上,可能会引起产品用户无法适应新的数字化工具。随着内外环境对经济下降带来的压力的增加,就业难度不断增大,员工工作和生活上的压力的增加也导致学习和培训的积极性下降。技术债和习惯债会降低公司的工作效率,导致效率低下。根据前面的讨论,企业往往会选择继续数字化转型尝试来解决这一个问题,这将进一步导致技术和习惯债的积累,造成恶性循环,阻碍数字化转型的线.

  国有企业数字化转型,与90年代中后期的信息化转型相同,是用数字化、信息化手段来达到企业转型目的。而转型是企业重新塑造竞争优势的过程,包括企业业务改进、产品方向规划、运营模式升级、资源配置优化等多个角度。因此,企业不能被各方面的声音影响,忽视了数字化的目的——商业模式变革、效率提升与产品的质量提升,而一昧地追求数字化。

  需求过多且并未追本溯源的探究原因,仅冒进的寄希望于“数字化转型”,便从起步就注定了失败。灼策认为,目前全球宏观经济仍处于下行区间,叠加2020年疫情的影响以及近年来互联网经济的蓬勃发展对传统经产业的挤压,许多企业都急于在当前复杂多变的市场环境下找到行之有效的发展途径。无论是提高人才素质、提升产品价值、降低经营成本还是拓宽市场渠道,在当前国内市场大环境下不仅没有明确的方向,还会

  。反观数字化转型这一方向,一方面有宏观政策的鼓励、行业政策的支持、头部企业的示范,一方面还有大量的乙方厂商不断进行产品服务宣传,为企业描绘了非常有前景的图像。再者,数字化产品功能多样,似乎通过数字化转型,包括提升人才质量、实现产品差异化发展、降低经营成本、拓宽市场渠道等各方面的问题都能获得解决,使得企业决策层将大量的筹码押在了数字化转型这个宝上,这在某些特定的程度上造成了企业对于数字化的盲目崇拜,忽视了其他需要我们来关注的企业生存发展要素,从而又侧面加大了数字化转型实施的难度。8.

  ,尽管政府慢慢地增加对于IT知识产权的保护,但市场还是更倾向于使用“免费”软件。这在无形之中对企业在信息和服务型产品的购买意愿上产生了影响,导致了中国的IT产业体系和全球中等水准相比,无论是软件还是服务的占比都显著较低。国内IT市场经历了互联网经济和数字化转型多年的催化,发展成熟度大幅度提高,在许多IT服务领域各家公司可以提供的产品已经呈现出较高的同质化趋势。于此同时,企业管理者与员工对于数字化转型的需求也没有很好的对接,

  ,而对软硬件性能支持这种落地措施的重视程度相对偏弱;而员工往往从工作实操的方面出发考虑提效,更认为提升软硬件性能是提升现有工作效率的最佳方式,更加期待公司的支持和赋能。灼策认为,

  ,如果还秉持以前的观念,只看重产品本身的功能,而忽视了定制化培训的作用,是导致许多企业在进行高成本的技术投入之后认为数字化转型的效果未能达到期待的重要原因。

  根据国资委、财政部、国家发改委《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》按照主营业务和核心经营事物的规模,将国有企业分为商业类和公益类。目前来看,大部分中央企业大多数都属于商业类国企,主要涉及到一些竞争领域和重要行业、关键领域,例如钢铁、航天等行业。公益类国企大多分布在在地方上,以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务,例如城市的水务、供热等公司。随着新一轮国企改革的深入,不论是中央企业还是地方性国有企业,在这一轮的国有企业改革中,强调企业之间进行资产重组,通过合并同类项,主营业务的调整和突出,逐步来改革。在国有公司数减少的同时重组企业的规模变大。在国资国企改革中,坚持政企分开、政资分开和公平竞争原则,做强做优做大国有资本,加快实现从管企业向管资本转变,确保国有资产管理体系更完善。

  随着中央出台数字化的经济政策,地方层面也慢慢地增加数字化的经济的战略引导,2020年,我国31个省市(包括自治区及直辖市)的政府工作报告中,有26个明确要全力发展数字化的经济,我国数字化的经济国省级政策体系基本成型。

  从政策的侧重点来看,数字化的经济领先地区的发展政策已经从发展自身扩展至区域性发展,再拓展至带动型发展,如2020年5月江苏和宁夏联合发布的《2020年江苏宁夏数字化的经济合作重点工作》。上海、浙江、广东等地慢慢的开始规划数字化的经济的管理和监督框架,而内蒙部、新疆等地方目前仍主要以基础设施建设为主。

  从数字经济补贴政策来看,广东、江苏、福建、贵州、上海、重庆等多个地区出台了针对细分领域的财政补贴政策,支持人工智能、工业互联网、大数据等产业高质量发展。河北、山西、湖北、山东、安徽五个省份出台了数字化的经济专项补贴政策,政策覆盖范围有整个数字化的经济产业。

  于2020年10月发布《中国(上海)自由贸易试验区临港新片区集聚发展AI产业若干政策》,提出创新研发、平台建设、支持企业规模化发展等10大支持举措加快AI发展,且政策吸引力较强。提出:对认定为国家重点实验室、国家级企业技术中心的,最高1亿元;支持企业开发自主可控的人工智能开源框架,建设以深度学习框架为核心的开源开放平台,最高3000万元;支持重点项目集聚,最高5000万元等。此外,数字化转型先驱

  多个城市依据自己产业基础特点,出台了针对重点发展趋势如5G、大数据、人工智能等细致划分领域专项政策,促进数字化的经济的应用与发展。

  于2019年12月发布《杭州市建设国家新一代AI创新发展试验区若干政策》,政策提出:人工智能基础理论研究和关键核心研发技术最高补贴2000万元;人工智能公共服务和共性研发平台建设最高补贴3000万元;AI应用场景建设最高资助1000万元;引进培养人工智能优秀人才给予最高500万元的项目资助等。

  数字经济政策在企业上规模、研发平台建设等方面补贴力度较大,提出按企业税收贡献最高补贴2000万元;对集成电路制造、封测类项目(不含产业园区类)按其实际投入(含设备和软件投入)的15%给予补助,最高不超过2000万元;支持载体建设,新认定的国家级技术创新中心、国家重点实验室(工程技术研究中心)分别补贴1000万元、800万元;对重点项目引进采取“一事一议”政策。

  国有企业开展数字化转型的第一个任务是在转型真正开始启动前“理清思路”,通过全面审视自身情况,明确两个问题:

  。这是企业在转型前一定要进行的一种自我梳理摸底行为。详细的细节内容应该分为三个方面:一是梳理公司的健康情况,包括业务运营、财务情况、人员组织、创新研发等;二是评估现有的数字化基础,主要考虑公司目前具备的数字化能力,包括现有的流程架构、硬件设备、软件系统、企业现有数据及其存储和整合状况、人才储备和专业领域等;三是梳理企业数字化转型需求,需求采集范围应覆盖企业研发、测试、生产、营销、销售、人事、办公、采购、客服、运维全过程等,并对所有门进行分类聚焦后整合分析,明确公司核心需求,为公司数字化转型提供方向。

  数字化发展的前期通常选择的方式为自上而下的系统改革。企业首先通过个人梳理或者寻求外部咨询力量,对公司业务流程进行梳理后,做全面的数字化部署,包括云计算、物联网、大数据、Al等,以消除信息孤岛,实现跨越式的改进。从企业的本质来看,核心追求的无非包括开源、节流、提质、增效四个部分

  围绕生产环节,以“产业数字化、数字产业化”为目标对智能控制和智慧运营两大场景进行数字化赋能,探索从智能生产到卓越管理的新路径。一线装置APC(先进过程控制)技术的应用为巨化“人机一体化智能系统”增添了强大动力,涵盖智慧营运平台和大数据分析与共享平台,实现了能源消耗5%以上的降低,整体资源利用效率提高15%以上,单个车间取得了每年上千万元的经济效益,社会效益巨大。该项目入选2019年度浙江省数字化车间/智能工厂项目名单,并荣获“2020年中国自动化领域最具影响力工程建设项目”。数字化转型可以从业务部门出发,针对明确的需求和痛点,利用数字化工具,解决相应的问题,为该部门带来直接的收益增加、成本削减和效率提升。即使是

  第三方专业厂商在数字化转型链条的某些环节或者整体设计方面具有经验比较丰富、专业的优势。他们一方面能够帮助企业压缩学习新技术的时间和招聘新人才的费用,使得企业可以专注于其核心业务;另一方面,由于其多年在某一领域的深耕,积累了较多的行业案例经验,能够在一定程度上帮助企业合理规划路线、快速进行选型、及时调整方案等,提高数字化转型的成功率;另外,通过外包形式,企业相当于将前期的试错步骤转移到了第三方机构,合理规避了风险。因此,对于IT实力较弱、数字化转型经验缺失的企业,第三方外包服务是低风险、高收益的最优选择。

  随着数字技术的高速发展,转型服务市场也是百花齐放。面对玲琅满目的乙方,选择合适的合作对象反倒成了一道难题。

  ,力求一次性解决数字化转型从战略规划、框架设计、落地实施、系统开发到员工培训的所有问题,着实切中了部分国有企业的“懒病”。数字化转型是庞大而持续的系统性工程,不同类型的企业面临的转型问题、存在的转型需求、可行的实施路径各有不同,“

  是国内最大的轮胎制造企业,企业在2017年前后携手阿里引入ET工业大脑智慧平台,将研发、质检、生产等产业链环节积累的海量信息数据为自己所用,大数据深入中策全球采购,更为精确地智能化管控生产加工,将视觉识别、深度学习等技术引入到制造中的检测环节,实现生产场景的全流程数字化转型。在阿里ET工业大脑的赋能下,橡胶密炼环节门尼值标准差降低14%,密炼时长减少10%,综合节约成本1700万元每年,获选IDC中国数字化转型大奖。数字化转型是有一个复杂的系统工程,企业需要从顶层、路径决策、解决方案以及工具选择等方面综合考虑。而对于数字化服务商而言,充分理解客户的数字化转型需求是关键。

  ,核心团队拥有数十年管理咨询经验,服务过多家民企、国企、混合所有制企业及相关机构。我们认为,国有企业数字化转型必须将“专业的事”交给“懂行的人”,借助咨询公司等各方力量,共同推动数字化落地。

  企业数字化转型的核心不仅仅是技术,更是观念的更新、认识的提升、管理的进步,是技术与企业管理的深度融合,是系统性的建设工程,是创新变革之旅。数字化转型需要对企业战略重新思考,对企业资源、业务、管理、技术应用进行全方位的升级和优化。

  灼策在大量数字化转型实践过程中,结合国有企业的特点,总结形成了一整套行之有效的企业数字化转型框架和操作方法。

  灼策数字化转型产品为客户实施全流程服务,既要“抬头看天”,了解行业、市场、技术、客户的变化动向,又要“脚踏实地”,结合企业自身能力和去需求有的放矢。

  企业数字化转型是一项长期的、系统化工程,是企业整体架构、商业模式、运营体系的全面转型。灼策咨询致力于帮助客户做好转型的总体设计、整体规划,夯实数字化转型的基础,为数字化转型的具体实施提供纲领性指导,有效避免企业在转型过程中走弯路。

  灼策咨询基于企业现有的能力框架与评估量表,对企业当前的数字化水平、能力进行全面、准确评估,依据企业能力框架,形成与企业现有能力框架相适应的数字化转型定位,帮企业避免制定不切实际、难以实现的数字化转型目标。

  在正确理解企业数字化能力的基本面后,服务的开展将结合企业数字化愿景,帮企业设立数字化转型的中长期目标,明确数字化转型的方向,制定具体的实施路线图和落地执行计划,并在企业上下进行宣传贯穿执行。

  灼策数字化转型产品以客户业务为核心,着眼消除业务痛点。通过对企业商业模式、运营流程、营销渠道、关键客户等价值点的深入分析,以数字技术对重点环节进行赋能,实现早期成功,加速推进数字化转型项目的价值闭环。

  灼策咨询通过一系列分析企业的核心业务场景,遵循以点带线,以线带面的思路,集中企业优势资源,对标行业数字化典型最佳企业,全力推进数字化转型。

  灼策数字化转型服务的实施将数字化转型纳入到企业各层级的考核中,调整企业管理层、部门、小组和员工的考核模式,将数字化转型纳入到企业各层级的考核中,鼓励跨部门、跨业务的数字化转型场景、组织合作。

  数字化转型是一个循序渐进的过程, 需要企业在转型过程中,瞄准目标,持续迭代,一直在优化,最终实现企业的全面数字化。第一步:企业数字化水平与需求诊断

  灼策的数字化转型架构模型既包含了数字化转型框架中的数字化战略、数字化运营、数字化组织架构三个层面的详细的细节内容,同时也包含了支持数字化转型实践所应具备的保障条件,从而能够为企业数字化转型提供完整的方案,为企业数字化转型奠定的坚实基础。